Muster eines Businessplans

Businessplan Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung

Hannelie Yilmaz, Geschaeftsfuehrer
Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung
Lübeck
Tel. +49 (0) 1205971
Fax +49 (0) 9399740
Hannelie Yilmaz@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Lübeck hat das Ziel Wasserbetten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Wasserbetten Artikeln aller Art.

Die Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Wasserbetten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Wasserbetten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Wasserbetten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Wasserbetten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 33 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 143 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Rolf Erdmann, geb. 1955, Lübeck
b) Maic Barthel, geb. 1953, Rostock
c) Irmfriede Dellavalle, geb. 1994, Wirtschaftsjuristin, Wuppertal

am 11.2.201 unter dem Namen Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Lübeck als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 898000.- gegruendet und im Handelsregister des Lübeck eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) – d) sind am Unternehmen mit 53% und der Gruender e) mit 25% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Ballett Geschichte des Balletts Ballettmusik Klassische Technik Kostüme Ballett als Thema im Film Anmerkungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Hannelie Yilmaz, CEO, Valentine Schnabel CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
11 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
6 Mitarbeiter fuer Entwicklung
19 Mitarbeiter fuer Produktion
40 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Lübeck im Umfange von rund 92000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 19 Millionen und einen EBIT von EUR 377000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
gsballett. Auf Grundlage eines Librettos werden eine Musikkomposition und eine Choreografie erschaffen. Hinzu kommen Bühnenbild, Requisiten und Kostüme. Der Tanz selbst besteht aus Körperbewegungen im Raum, Gestik und Mimik.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte des Balletts

1.1 Emanzipation vom Gesellschaftstanz
1.2 Das Handlungsballett
1.3 Die „klassische“ Zeit
1.4 Ausdruckstanz und andere Neuerungen
1.5 Renaissance des klassischen Balletts

2 Ballettmusik
3 Klassische Technik

3.1 Ballettpositionen
3.2 Ballettbegriffe
3.3 Unterricht

4 Kostüme
5 Siehe auch
6 Literatur

6.1 Technik
6.2 Geschichte

7 Ballett als Thema im Film
8 Weblinks
9 Anmerkungen

Geschichte des Balletts
Emanzipation vom Gesellschaftstanz
Szene aus dem Ballet comique de la reine
Das Ballett entwickelte sich im 15. und 16. Jahrhundert aus den an italienischen und französischen Fürstenhöfen aufgeführten Schauspielen sowie aus tänzerischen Gesellschaftsspielen. Zu dieser Zeit war es noch keine eigenständige Kunstform. Der Bühnentanz war, ähnlich wie das Schauspiel, lange den Männern vorbehalten.
Die Führungsrolle in der Entwicklung des Tanzes ging im 16. Jahrhundert von Italien auf Frankreich über. Das älteste Ballett, dessen Partitur erhalten ist, ist das Ballet comique de la reine für Katharina von Medici aus dem Jahr 1581. Es steht im Zusammenhang mit einem Hoffest anlässlich einer Hochzeit, enthält antike mythologische Figuren und transportiert politische Botschaften. Es zeigt die Verbindung italienischer und französischer Tanzelemente im Dienst einer höfischen Machtdemonstration.
1661 gründete Ludwig XIV. die Académie Royale de danse in Paris. In dieser Zeit erfuhr das Ballett eine enorme Weiterentwicklung und wurde zunehmend von Berufstänzern ausgeführt. Damit trennte sich der Tanz vom höfischen Zeremoniell. Ab 1681 durften hier auch Frauen öffentlich tanzen.
Die Tanztechniken, Schritte und Positionen seiner Zeit beschrieb Raoul Feuillet um 1700 in seinem Buch Chorégraphie. Mitte des 18. Jahrhunderts entstanden die ersten Handlungsballette. Zuvor waren die Tänze nur durch ein gemeinsames Motiv, nicht aber durch eine durchgängige Handlung verbunden. So spielen die einzelnen Teile von Jean-Philippe Rameaus Ballettoper Les Indes galantes (1735) alle in exotischen Ländern, haben über diese Charakteristik hinaus aber keinen inhaltlichen Zusammenhang.

Das Handlungsballett
Anna Pawlowa und Nikolai Legat in La Fille mal gardée
1760 veröffentlichte Jean Georges Noverre seine Briefe über die Tanzkunst und das Ballett, die viele seiner Zeitgenossen beeinflussten. Er glaubte, dass man ein Drama mit den Mitteln des Tanzes gestalten könne. Weil das Drama noch als höchste dichterische Gattung galt, wertete dies den Tanz erheblich auf. Seine Ideen setzte er in dem Ballett Medea und Jason um, das 1763 vom Ballet de l’Opéra de Paris uraufgeführt wurde. Parallel zum höfischen Ballett gab es etwa im Pariser Jahrmarktstheater die populäre Pantomime, die ebenfalls Handlungen hatte und die „hohe“ Tanzkunst beeinflusste, als die Hofkultur vor der Französischen Revolution zunehmend kritisiert wurde.
Neben Christoph Willibald Glucks und Antonio Salieris Balletten (meist Bestandteile von Opern) ist das Reformballett La Fille mal gardée (1789) von Jean Dauberval das älteste bis heute im Repertoire gebliebene Stück. Es verzichtete auf klassische Figuren wie Satyrn und andere mythologische Wesen und brachte einen schlichten zwischenmenschlichen Konflikt auf die Bühne.
In der Revolutionszeit trug Auguste Vestris dazu bei, dem Ballett, das stets noch in Opern eingegliedert war, eine selbstständige Bedeutung zu geben. Nach 1800 enthielt die neu entstehende Gattung der Grand opéra jeweils ein ausgedehntes Ballett. In diesem Rahmen entwickelten sich neuartige Tanztechniken und Bühnenausstattungen.

Die „kl

Bei den Produkten lit. a) – d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Hannelie Yilmaz Wasserbetten Gesellschaft mit beschraenkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 551.506, 493.238 sowie 397.278 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2037 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 991 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 612000 Personen im Wasserbetten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 432000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 14 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 1 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 143 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Wasserbetten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Wasserbetten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 – 54 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Wasserbetten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Wasserbetten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 53 %
England 26%
Polen 35%
Oesterreich 19%
Oesterreich 67%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Wasserbetten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Wasserbetten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 31% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 67 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 24 – 74% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 459000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7’000 27’000 67000 191’000 472’000 700’000
Zubehoer inkl. Kleidung 5’000 24’000 30000 361’000 511’000 787’000
Trainingsanlagen 5’000 26’000 38000 129’000 515’000 733’000
Maschinen 9’000 26’000 79000 342’000 567’000 831’000
Spezialitaeten 4’000 20’000 90000 381’000 597’000 879’000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 11 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

• CEO: Hannelie Yilmaz

• CFO: Valentine Schnabel

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Rolf Erdmann (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Hannelie Yilmaz (CEO)
Mitglied: Dr. Maic Barthel , Rechtsanwalt
Mitglied: Valentine Schnabel, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Lübeck und das Marketingbuero Vater & Sohn in Lübeck beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Wasserbetten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 9 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 205000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 61000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9’622 2’526 28’334 31’513 68’207 150’247
Warenaufwand 5’836 1’378 14’569 34’374 70’653 139’241
Bruttogewinn 7’409 6’234 24’851 47’313 67’179 104’410
Betriebsaufwand 9’769 5’628 21’862 50’606 69’195 196’482
EBITDA 6’541 3’828 24’298 40’600 58’879 125’383
EBIT 8’801 2’833 27’303 38’731 79’539 256’131
Reingewinn 2’897 5’219 20’886 46’406 77’602 174’546
Investitionen 1’702 1’245 24’862 50’322 66’473 110’165
Dividenden 2 2 6 8 14 20
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 80 Bank 479
Debitoren 160 Kreditoren 366
Warenlager 114 uebrig. kzfr. FK, TP 520
uebriges kzfr. UV, TA 163

Total UV 9129 Total FK 1’194

Stammkapital 368
Mobilien, Sachanlagen 571 Bilanzgewinn 83

Total AV 353 Total EK 319

6799 9’393

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,4 Millionen um EUR 3,8 Millionen auf neu EUR 2,4 Millionen mit einem Agio von EUR 3,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,7 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 47,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 133000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.